个体主义与集体主义的一个重要差别，表现在对“我们”的意识和对“我”的意识。集体主义文化中的人常常想的是“我们”，想自己的责任和义务，想如何遵从社会规范，并具有与内群体成员合作的强烈倾向。相反，个体主义文化中的人首先想的是“我”，我个人的幸福，我个人的追求，我个人的利益。维东所处的文化环境即是集体主义，也包括在举行婚礼的时候很多亲友在闹洞房，这在美国个体主义的文化中是不可想象的一件事，这完全侵犯了别人的隐私。这就是个体主义与集体主义的差别。

中国文化的权力距离比较大，一般都认为社会等级是自然存在的，是生活的一个不可或缺的客观实在。而在美国则追求人人平等的境界。在影片中，最明显的体现就是餐馆老板几十年后仍然不改对维东父亲的称呼，一朝为上级，一生为上级。此外，维东本人在一家公司担任管理人员，他威胁下属时经常讲的一句话就是“如果你再犯错，我就扣你的工资。”完全是居高临下的态度。

这三个跨文化分析模型没有优劣之分，只是着眼的角度不同。三模型基于不同的样本统计抽象出合适的变量对样本中的显著性差异进行概括。

克拉克洪的模型不能片面的只用一个维度进行分析和衡量文化的差异，就像是一幅完整的图一样，只有把所有的维度拼起来才是一个完整的文化图谱。从与环境的关系，到空间概念这六个维度依次可以说是控制的、现在、混合、做、个体主义的隐私的，那这样的组合正是美国文化的全貌。

用川普涅尔和特纳的模型解释就是中性与情感性。中性文化是指对人们对情感采取抑制或控制的文化。人们不愿意表露自己的思想和情感，自制与自我控制是一种普遍现象，人们在发言和演讲时常常照本宣科，避免过分热情的行为。情感性文化是指情感公开，自然表露的文化。人们总是通过语言的和非语言的形式直接表达自己的思想和情感，情感流露非常自然，在发言和演讲时慷慨陈词，激动人心，不欣赏冷漠无情，愿意接受具有挑战性的任务与职位，容忍“过度”及自我表现。

维东的自我定义最复杂。从完全自我的角度，他将自己定义为美国人，追求个人的幸福，因此，大胆地与西蒙相爱并同居。但同时因为他在中国家庭中长大，传统的价值观或多或少地在他的头脑中存在。当他完全一个人脱离父母生活的时候，他的个体主义特征表现得很明显；当父母出现的时候，他的集体主义特征就被唤起。他身处两种文化理念的夹缝之中，内心充满了矛盾、痛苦和挣扎。所以他既有中国人特征又有美国人特征。

这涉及到文化是否从在趋同的问题。趋同与趋异是由于分析层次的差异性导致的看待社会和组织的不同观点。大部分持趋同观点的人们的研究视野局限在宏观层面，即组织结构和技术等层面，而大部分持趋异观点的人们考察焦点则放在组织的微观层面，即组织中的人的行为和态度层面。但就电影而言，电影的结尾暗示的也是文化鸿沟的缩小，最后大家的皆大欢喜正是对此的证明。

高情景文化中人们注重建立社会信任，也就形成了“圈内人”和“圈外人”的差异，“圈外人”很难进入“圈内人”的群体。只有很亲近的亲戚朋友才被视为“圈内人”。一般人们只加入几个为数不多的群体，并对这些群体有很强的忠诚感和内心承诺，同时与群体的成员有深入的交往。美国文化中的个体却常常是多个群体的成员，但与群体内其他成员却只保持很松散的联系。在影片中，维东的父母虽然知道西蒙是维东最好的朋友，却一直都把西蒙看成外人就是这种倾向的表现。

在川普涅尔与特纳看来，文化的本质不在于那些表面可以看到的东西。文化是群体共享的思维系统，是人们理解与解释世界、解决问题与调和所处的两难境地的—种方法。每一种文化都具有其解决问题与调和困境的特殊方法。总体来说，每一种文化都面临需要解决的三个方面的问题：(1)在我们与他人的关系中产生的问题；(2)在时间流失过程中产生的问题；(3)在人们与环境的关系中产生的问题。所以，对一种文化的分析可以透过这二个方面来进行，这就是人与人(或群体)的关系、人与时间的关系及人与环境的关系。

1.结构简单，多以出口部和国际部为主；2.决策控制体系体现集权化特征；3.跨国经营多为外贸人才推动，国际管理人才匮乏；4；国际竞争以价格为主，缺乏地方响应能力；5.缺乏足够的组织协同。

首先，国际化组织结构不是一成不变的。随着国际经营环境、企业战略、经营产品范围和地域等因素的变化，企业的组织结构要随之调整。如20世纪七八十年代、通用电器因固守mini-GE组织结构不能创造低价格优势与日本企业竞争而退出电子消费品领域。

其次，企业要有全球性文化，全球性文化是国际化企业国际经营的基因，可以为结构调整扫除思想和行动上的障碍。

最后，要有国际化人才。国际化结构选择和调整不仅是一次组织的结构框架的变化，也是一次人才资源的配置过程。

渐进与激进是相对的，与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式，激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而，在特殊情况下，相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境，在于“时”，在于“势”。来自中介机构的收购目标推荐，其中真正具有战略性的目标很少；而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现，往往伴随着大变局的发生——这是“时”的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境，战略选项受制于自身实力，超出这些限制追求跃进，往往事与愿违；然而，如果企业面临庞大的外部资源可资利用，外部力量可以调动，那么某些看似“激进”的决策则有了合理性的基础——这是 “势”的含义。

首先，中国企业应围绕主营业务及其产业链加快国际化发展。绝大多数国际一流企业均具有明确的国际化战略定位，并立足核心优势开展国际化业务。中国企业应提出明确的国际化战略定位，立足核心竞争优势适度拓展产业链和多元化业务。宝洁公司在近30多年内，总共开展了近300次重组整合，其中200多次是业务剥离，而且很多事盈利业务，其中包括全球年营业收入超过10亿美元的薯片业务。

其次，中国企业要面向全球开展全球范围内的资源有效配置。GE、ABB、IBM等世界一流企业通过对全球资源整合与配置，实现了在资源最廉价处开采资源、在制造成本最低处生产加工，最终实现在全球最适合的地方开展运营，成功实现了从跨国公司到全球化公司的转变。

最后，中国企业开展跨国并购需要重视潜在价值、资源整合和协同效应。GE注重跨文化管理和业务资源整合，一方面尽量保持并并购公司的多数高管、员工和客户服务体系，确保公司所有权变化不会影响到客户的利益。另一方面，被并购企业必须完成向GE统一的企业文化、价值观和管理体系的转变，确保其真正融入GE的业务体系，实现兼并的协同效应。

从出口的角度来看，随着国际经济形势的恶化和人民币升值压力的频现，出口贸易所面临的障碍和壁垒也日益增加，所有这些都表明，单纯依靠出口并不是我国企业国际化的最优选择。很多企业一旦面临着比较高的出口目的国技术贸易壁垒时就会倒逼这些企业进行企业国际化的经营。我国对外直接投资规模一直偏低，未来应有较大发展空间。后金融危机时期，随着出口壁垒提升，很多国内企业开始通过海外并购获取发展所需的品牌、技术以及营销渠道等相关资源。投资中的非股权投资模式所具有的独立性和灵活性，将使其在未来具有更广阔的发展空间，借助非股权安排进入国际分工体系并积累相关技术和经验，也将成为我国企业国际化经营的重要途径。

1、导致跨国公司管理者与东道国员工之间的关系紧张。由于母公司的管理者和子公司的员工在语言和非语言交际，看待事物的方法，行为方式，生活背景，意识形态等方面存在差异，沟通不当不可避免。由于沟通不当带来的诸多问题如沟通无效，误解，关系恶化等将直接导致管理者与员工的关系紧张，甚至导致企业的经营目标无法实现。

2、导致跨国企业运作效率低下及丧失市场竞争力。由于跨国公司经营区位及员工国籍多元化，不同国籍的员工受其价值取向的影响其行为方式也将不同，这会对跨国公司在内部管理和外部经营造成不良后果。在内部管理上，员工们行为方式的不同加上沟通不畅，造成误解和关系紧张，其结果将导致企业内部协调难度加大，运行效率低下。在外部经营上，由于内部员工在各个方面存在差异使得公司无法以一个团结一致，积极高效的形象去参与市场竞争，甚至失去应得市场。

3、阻碍跨国公司全球战略的实施。跨国公司为了实行全球化战略，必须以相当的规模，严密的组织机构和科学的管理体系来经营。目前大多数跨国企业采取矩阵式的组织机构，这种组织机构要求企业必须保证各个经营层面上保持高度一致性和紧密联系以形成有效联动。而文化差异导致的管理者决策及其员工及行为方式不同，不能形成统一的整体，造成跨国公司反应迟钝，极为不利于全球化战略的实施。

中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：

（1）管理观念不同。

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

（2） 决策方式不同。

西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。

（3） 企业管理结构不同。

由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。

（4）判断效果的标准不同。

西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。

加拿大著名跨文化管理专家Nancy J. Adler认为海外公司进行跨文化管理的时候，有这样三种文化管理的模式，包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。协同，这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。显然第三种是更好的方式。

（1）通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，获取应对其它文化的技能。

（1）重视核安全，加强安全文化建设

核电企业文化建设的重中之重就是“核安全文化”。国内外众多核电企业以其丰富的经验和教训为我们揭示了核安全文化对核电企业的重要性；有关核安全文化的研究为我们提供了大量可资借鉴的措施、思路和理念；新的核电技术为核安全文化提出了新的要求。

（2）尊重和维护利益相关者的利益，建设和谐的经营环境

国内外比较成功的核电企业，在其文化体系中都包含着对社会责任的关注、对利益相关者的尊重；核安全文化要求核电参与各方以高昂的精神状态全力合作，这需要核电企业构建和谐的外部关系与内部关系；新的核电技术本身包含着安全性与经济性，更好地保护自然环境、巩固社会和谐。

（3）尊重员工，发挥员工的积极性与创造性

以尊重和重视员工的积极性为支撑和前提，是尊重和重视员工的具体表现。