1.必要条件

选型之后，企业将要实施ERP。企业实施ERP应注意的前题条件是企业必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确。知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样用，怎样实施才能取得成功。成功实施ERP的需要一定的必要条件。

实现信息集成有一定的条件，要点是管理基础规范。这是实施ERP系统的一个必要条件。但是，要想取得成功，还有许多其它的因素，从国内实施的经验教训中，分先决条件和正确实施两部分，现总结归纳如下。企业成功必须具备的先决条件有7项，这一定要在系统实施之前作出估计和判断：

（1）企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定地占有市场，有稳定的经营环境；

（2）领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任；

（3）企业所处的市场竞争环境比较键全，有实现现代化企业制度的机制；

（4）管理工作基础扎实，数据完整；

（5）各领导层理解ERP，建设ERP系统的需求明确，有统一的目标。是企业真正感到市场竞争的压力：有紧迫感和危机感；

（6）有明确的可行目标。要在理解ERP的础上，经过企业领导层论证以后得出一个统一的目标，要全体员工都了解这个目标，要实现这一目标而奋斗；

（7）领导的决心和投入：实ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到“更新观念和改革管理”，而“更新观念和改革管理”是没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是不行的。

为了取得成功，在系统实施过程中，还必须注意做到以下9项：

（1）项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理；

（2）重视培训、教育，重视提高全员素质；

（3）管理人中与计算机人员配合默契；

（4）重视数据的准确与完整；

（5）选择适用的软件和长久合作的软件商；

（6）采用科学的项目管理实施方法，有正确的实施指导和技术服务支持；

（7）有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则；

（8）深化改革，重视业务流程重组；

（9）激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。

2.正确认识ERP

（1）区分经营战略与管理 , 别混为一谈：经营与管理应予区分,ERP较多是面向管理；

（2）对 ERP 有正确的期望：ERP 是良方而非仙丹妙药，ERP 能产生效益，但必须由人来执行管理工作，人的决策作用不能被替代；

（3）ERP 的实施主要应由企业负责：实施ERP应以企业本身为主,软件公司为辅；

（4）ERP 的实施主要应由业务管理部门负责：实施ERP应以管理部门为主,信息部门为辅；

（5）上线初期适度僵化后再追求优化：手工作业方式肯定不同于信息作业方式，别过份坚持原有工作流程及作业方式；

（6）高层领导应适度参与：起到引起重视与排除重大争议的作用；

（7）应以管理革新的态度面对 ERP 的实施：工具改变了, 工作方法与业务流程将随之改变；

（8）数据没有人用就不会正确：系统上线后尽快将手工帐本集中管理。

企业推行ERP管理思想和方法，实施ERP系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来说，过去没有干过，系统实施的困难就很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由一把手亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难。取得成功。一把手工程不只是第一

一把手要下决心实施ERP，勇于承担责任，要力争做到：

1.企业各级领导能理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识。

ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功，从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。

2.企业的领导班子富有改革进取、开拓创新精神，能团结一致，对ERP项目承担责任。

企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。

企业把建立管理信息系统列入企业建设日程后，在考虑是否采用ERP系统之前首先要做的事，是指派一名负责人，组织筹备小组，开展前期工作。负责人最好是厂级或副厂级领导，以利于从企业整体高度考虑问题和指导工作。小组负责人必须熟悉管理业务，了解企业情况，明辨是非，办事公正，一切从企业利益出发，不以个人好恶得失为重；这对选好软件、保证项目成功至关重要。

计算中心或信息中心主管必须是小组成员，以有利于选择系统时考虑技术发展的因素。实施ERP项目需要企业领导、管理人员和计算机专业人员全力投入，三方面缺一不可，从组织筹备小组之日起就要注意这个问题。 筹备小组的成员除包括以上三方面的人员外，还有一个必不可少的是专业的管理咨询专家。这

小组的主要任务和作用是：

1．组织ERP基本原理培训。

2．用ERP的原理对比和分析企业现行管理中存在的问题。在这一过程中，筹备小组内的咨询专家将发挥巨大的作用。

3．调查同行业管理信息系统的应用状况。

4．明确企业对新系统的需求。

5．编写需求分析报告。

6．同软件商接触，评价和推选软件。

7．估计预期效益并作出投资/效益分析报告。 其中4、7两条是决策和选择软件的依据。 筹备小组要向厂部会议报告工作，对厂长负责。项目筹备小组的主要成员宜参加以后的项目实施小组，有利于工作的连续性；同时，也加重小组人员的责任感。国外有条经验叫做：“谁选择软件，谁就负责软件的实施”；这是一条值得借鉴的原则。

我国企业实施ERP成功率不太高，是由多种原因造成的，其中缺乏认真负责的高水平的监理是重要原因。为了提高ERP应用水平，企业有必要在ERP应用过程中建立项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理确保ERP项目按质、按期完成。对ERP实施工程进行监理也应该提上议事日程。

ERP工程实施监理的目的是通过运用监理人员的知识和经验，以及合理的技能，为业主提供与监理人员身份相适应的咨询意见，帮助业主实现项目合同预定的目标，确保ERP的实施成功。鉴于以上情况，凡

ERP项目的实施监理在整个项目实施过程中（包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段）对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。

ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分。项目实施监理是全过程的监理，按照项目实施过程可分为：1）项目前期监理（项目准备期监理）；2）项目过程监理（项目实施过程中的实施监理）；3）项目后期监理（项目实施以后或完成以后的监理）。

企业实施ERP项目，会有三方面的人员参与：企业内部人员、ERP系统供应商的支持服务人员、其他第三方的人员。

企业内部人员，很明确是指企业内部的参加项目实施的人员，如高层领导、项目组长、项目组成员等；ERP系统供应商的支持服务人员，是指ERP软件和服务供应商（特别指服务供应商）的支持服务人员，按照一般经验，服务供应商会为企业指定一些服务人员组成一个项目支持小组，并且会指定一位项目经理以领导这个小组；其他第三方人员，是指一些与项目实施有关的其他人员。

项目实施监理的担当人员，可以来自于这三方之中，也可以来自于这三方之外。实际上，在一个ERP项目当中，这三方的根本利益并不是完全一致的，因此，如果要从这三方之中选择一位（或一方）来承担项目的实施监理任务时，应该首先考虑由企业中人来担任，因为项目毕竟是企业的项目。但这样做，对企业的要求就比较高，企业必须了解ERP，知道怎样去实施一个大型的管理项目。如果企业本身在项目实施的监督和控制方面能力有限，也可以考虑由非企业内的人员来担当项目实施监理的角色。在一些情况下，也可以将项目前期监理、项目过程监理和项目后期监理的角色分开，由不同的方面（或人员）来担当。

国家相应部门也应当出台一些相应法律法规来规范信息产业项目的商业行为。例如：国家颁布相应的法律法规来规范企业实现计算机信息系统建设，实现100%的监理覆盖率等保证监理人员地位的措施。

综上所述，ERP项目的实施监理是需要引起企业及各方面共同重视的。随着ERP在中国的应用越来越深入，ERP软件供应商的背景、经验、特点和长处及ERP软件的功能也越来越明了，因此，企业在决定实施ERP项目时，可能选择支持服务供应商，要比选择ERP软件供应商更为重要；而是否对项目实施进行全面的监理和选择谁来进行监理，甚至比选择支持服务供应商还要重要。

奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。如果实施ERP出现什么挫折，几乎可以肯定的说是出自人的问题，而不是计算机的程序问题或技术上的其他问题。

一个广泛的、安排得当的教育界计划能预防许多问题的出现，因为这样的计划把ERP的重点放在了应该强调的地方，即把系统的重点放在即将开始使用系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习，并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育计划。

在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则，以便他们在安装和使用ERP中应用。

有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。因此，他们的ERP系统冒了不必要的严重风险。系统不能实现预期的目标，人们很快失去了兴趣。更糟的是，当经理要使用这种科学管理工具的时候，他们失去了ERP这他们提供的宝贵的管理良机。

因此，加强对管理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训，对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划，同时，也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个实施过程中，培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。

有关培训对象、培训内容和培训时间如下表1所示。更详细的培训内容，我们将在第下以节予以介绍，但是企业的领导者必须认识到培训对于ERP成功实施的重要意义。

经过培训的企业领导除了要对ERP有个全面的认识外，还必须认识到以下几点：

1．ERP项目具有长期性、艰巨性、复杂性、阶段性的特点。企业领导必须时刻保持清醒的头脑。

2．咨询、监督、培训贯穿ERP从立项到实施的始终，它们直接关系到ERP项目实施的质量，甚至成败。

3．必要的资金保证。资金不足而仓促上马的唯一结果是浪费更多的资金。

企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，可以以“交钥匙工程”的方式实现。系统的实施有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。

1.风险的分类

企业用户应对应用ERP的风险性有充分的心理准备，应为减少风险做必要的准备。应用ERP的风险在于ERP的应用范围广与数据准备的浩大工作量之间的矛盾、计划精确性与中国企业的基础差之间的矛盾、ERP的集成性和实施中部门协调困难之间的矛盾、ERP的先进性和企业流程再造之间的矛盾、长实施周期对一把手的能量和心理素质的要求之间的矛盾、高投入与慢收益之间的矛盾。在中国企业实施ERP系统时，由于中国特定的国情，所存在的风险可以归纳为以下三个方面：

●环境风险——企业外部风险企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁；项目如果不能按期完成。达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。

●流程风险——企业内部风险 流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。 l 项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。

项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。

信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。

在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。

由于ERP项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。

●决策信息风险 导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少项目风险避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。

2.风险的表现形式

对上述ERP系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为“软件风险”、“实施风险”和“转变风险”，我们将对这三方面进行说明：

（1）软件风险

软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。

●软件功能风险

由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为“软件功能风险”。

●软件选择风险

面对中国市场上林林总总的ERP软件，企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？ 在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......”；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......”，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最

（2）实施风险

实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。

●实施队伍的组织

实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。 有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。 由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。 在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。

●项目时间和进度控制

ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进

●实施成本控制

ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。 在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。 4）实施质量的控制和实施结果的评价 除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。

（3）转变风险

●管理观念的转变

ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。 管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。

●组织架构的调整

为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

●业绩考评体系的转变

由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。 综上所述，企业应用ERP系统，存在一定的风险，分析风险的目的不是要企业放弃实施ERP系统，而是要企业充分估计风险，正确对待风险，认识到ERP的实施是管理项目而不仅仅是IT项目，并通过项目管理有针对性地管理风险，从而成功实施ERP。

河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训。

1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

1.背景

许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

2.ERP选型

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

3.ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

4.诊断

许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？

第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚

目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。