企业决策者在决定上马某种ERP系统之前，首先要回答两个问题：第一，企业是否有能力建设与实施该系统？第二，应该选择哪家软件供应商的产品？下面我们将着力解决这两个问题。

对第一个问题，应该组织企业内外的管理专家（包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等），从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。

对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“Total Solution”的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴， 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与软件供应和实施商之间的理性“握手”（如图25）。

图25 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图

企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是到了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真的重视。

所有这些都可以归结为ERP的立项分析工作，它可以回答和解决这些问题。ERP的立项分析工作主要要做好两份报告：需求分析报告和投资效益分析报告，合称可行性分析报告。 从经验表明，企业在未接触

1.需求分析

需求分析又称必要性分析。社会需求是推动科学技术发展的动力，现代社会发展要求企业不断改进和提高管理水平，ERP正是为满足这种要求而产生的。企业有了比较迫切的需求，有了内部动力的驱动，才会去了解ERP，研究ERP，实施ERP 。因此企业是否要实施ERP，如何实施ERP，必须全面分析企业的需求，这是实施ERP的首要基础。

（1）需求分析的意义

需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产、财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求，针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。

●需求分析是进行系统选型的指导

由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，在进行主生产计划和物料需求计划时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间，若采用了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。

●需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准

大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而

（2）需求分析的内容

需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。宏观上的需求分析是从整体和战略的高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定ERP实施目标的基础。而微观上的需求分析是针对企业具体的业务流程，甚至是具体产品的分析，我们将在下一章对微观需求分析做详细介绍。 宏观上的需求分析主要包括以下几个方面的工作：

●分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求

建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此，首先要从长远经营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等，找出影响竞争力的主要因素。 还要分析企业在市场中的应变能力如何；目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单管理能否满足客户的工期要求，如果不能胜任或是已经落后，压力很大，企业上下的决策者、管理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是实施ERP的内部源动力。 应当看到，ERP并不是解决所有管理问题的灵丹妙药，它有一定的使用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长，成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采用CAD－CAPP－CAM工程来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素质，建立质量保证体系，提高产品质量。

●分析企业的行业性质

制造业还是其它行业，是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性与难易程度。

●理清企业的业务流程

分析企业是单一工厂还是多工厂，如果是多工厂多业务流程，那么各工厂的相互关系如何，是串连还是并行，是相互独立还是相互关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务实施ERP，还是全部业务都需要上ERP，实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。

●分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。

企业的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅；各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化，各种数据的处理和传递是否准时、规律；企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统，有多少管理工作纳入其中，应用效果如何；企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中；企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。

2.资效益分析

ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1∶2∶4，国内的投资比例则为1∶4∶1，可见对实施前期的咨询服务，实施过程中和运行后的维护服务费用的投资，对于ERP的顺利实施也有一定的影响。

企业在实施ERP系统后可能带来什么效益，应当事先有所估计。用于ERP系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资，投资不仅要回收，而且要产生利润。企业在ERP项目上的投资预算，也要根据可能获得的效益来估算。因此要进行投资效益分析，不但要计算软件和硬件的投资金额，而且要充分做好咨询服务费的预算，分析企业的投资承受能力。如果企业有充备的资金，则可顺利上马，否则应考虑暂缓实施或分期实施。

当我们说实施ERP是否成功时，不仅是指软件模块应用了多少，也不是简单地指是否发到A级ERP企业的指标，重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此，企业计划实现的预期效益也就是企业建立ERP系统的目标。如果企业建立ERP系统没有明确的目标，那么日后验收时就很难说清建立这样一个系统是否取得成功。我们做投资效益分析也就是建立系统的目标，在项目验收时要对比目标来评议实施的效果。此外，也可以根据预期效益来控制用于系统的投资。

（1）可能获取的效益

一般来说，实施ERP系统后，可能在以下方面产生效益，如：降低库存量。用少占用的资金利息表示； 降低超储做成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示； 提高资源利用率。用增加销售收入来表示； 减少采购成本。用折扣优惠、减少采购管理费（如差旅费、运输费、保管费等）表示；提高交货履约率。用减少违约赔偿费表示；减少财务差错。用减少坏帐损失表示；加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；成本控制与精确计算。用定价不准做成的亏损表示； 规范化管理对质量的保证。用降

（2）资金的投入

在购买系统之前，对需要投入的资金只是一种预算，说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束，在讨论价格时是一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额，分别说明预计的资金利润率和投资回收期，供领导决策参照。 资金投入包括：选型调研费用（如差旅费），系统费用（如软件、硬件、数据库、网络等），培训费（外部和内部讲课费，添置培训设施），售前售后服务费（专家顾问费），用户化、二次开发，日常维护、项目人员开支等。 关于投资效益分析的方法，教材很多，国家有关部门也有规定，分析时要注意资金的时间价值，这里就不再赘述。

在进行上述步骤之后，我们将对供应商进行分析，以便选型。对供货商的选择主要有以下几条标准：

1.选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司，希望选择研发能力坚强的公司

ERP 的选型相当复杂困难,选一家商誉卓著的公司, 对客户来说比较安心设立软件公司的进入障碍很低,但是软件公司 要能长期经营的障碍却很高, 选一家经营绩效良好的公司,才不会有朝一日成为计算机孤儿软件及服务都是无形商品,卖东西的人都吹的 很响,但买东西的人却很难分辨优劣,因此该选一家经验丰富的公司,因为其提供的商品比较让人放心研发能力坚强，客户才能获得质能均优的产品。

2.选择的产品满足长期发展的需求,又满足未来多样化的需求, 质量要稳定,维护要容易

ERP 的成本不低,在导入实施时又这么辛苦费事，因此,选择 ERP 时,当然不可只选择满足现况的产品,而该选择可满足长期发展(成长)需求的产品。

企业信息化的脚步发展至今,ERP渐渐成为基本配备, 因此, 与其说进行 ERP 选型, 不如说在为企业信息化进行全面的战略规划,不可只以 ERP 为单一考量, 而应满足未来多样化的需求为目标。任何企业或个人在购买商品时都希望买到质量稳定, 维护(修)容易的产品。

3.选择的公司拥有完善的售后服务机制, 可提供满足其各种及各地需求的服务

ERP 不是一般的消费品,买回家后照着说明书的指示就会使用,因此,设计原厂应该要提供各种必要的服务,让客户可以顺利导入使用,并于上线后持续提供各种服务以确保客户长期稳定的使用。开发产品的能力与

4.选择的公司拥有广大的满意客户群,最好有其同行案例客户

ERP 的选型相当复杂困难, 如果所选择的软件公司拥有广大的满意客户群, 这就是其产品及服务被广为接受的象征, 如此, 客户选择这家公司才会安心。

ERP 的选型相当复杂困难,而且大部份的企业不了解本身的需求, 因此, 高比例的客户都会要求软件公司提供其同行案例客户名单, 作为评估该软件功能对其行业是否适用及该软件公司对其行业是否有经验的依据。

5.能够在较短的时间内使用系统

速度是现代企业适应竞争环境必须掌握的重要因素,因此, 当面临选择企业信息化解决方案时,应当尽量选择能在较短的时间内上线的方案。

6.能够提供较高的性价比

降低成本是所有经营者努力追求的目标在各方面的条件都一致时, 当然应该选择成本较低廉的解决方案严格采行预算制度的企业, 信息化的支出金额应符合预算数字