正如我们开篇案例所提到的，企业资源计划在当代企业中越来越受到重视，企业资源计划系统（enterprise resource planning, ERP），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是一个具有交叉功能的企业系统，它由集成了多个软件模块的软件套件来驱动，这些软件模块可以对企业内部基本的业务流程提供支持。例如，制造企业的ERP软件通常要处理销售、库存、货运和开票等数据，还要跟踪它们的状态，预测原材料和人力资源的需求。

ERP的核心内容用三句话可以进行概括：一种先进的管理模式；一种网络化的信息系统；一款商品化的软件产品。大量的经验教训告诉我们，仅有软件产品，管理模式和信息系统没有跟上都会造成最终的失败，三者缺一不可。

ERP系统的总体结构：ERP系统面向制造业、机械行业、电子行业、服装行业、医药行业、行业、饮料行业等，以系统的业务流程为导向，应用价值为主题，将企业的基础资源、需求链、供应链管理与竞争核心构筑成的三角形业务应用体系，再以业务应用为基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔总体应用价值体系。

ERP系统覆盖企业财务、销售、采购、客户关系、人力资源、生产制造、资产管理、工程项目、商业智能以及电子商务等业务，并针对一些特定的行业如证劵、银行、基金、保险、电信、烟草流通以及公共财政等提供了行业应用方案。

ERP系统的核心内容及特点包括有：

（1）企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

（2）物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。

（3）ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。

（4）对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。

（5）采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。

（6）同时ERP系统具有高度的集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。可以参照下图，其对整个供应链资源进行管理的思想可以得到体现。

（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

（3）体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统已经将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。

划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。 企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题： 1、 生产什么？生产多少？何时需要？ 2、 需要多少能力资源？ 3、 有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。

1.经营计划

企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。 经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。

2.生产计划大纲

生产计划是ERP系统的第二个计划层次。是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。 同生产计划相伴运行的能力计划是资源需求计划（Resource Requirements Planning）。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。

3.主生产计划

主生产计划（MPS）在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。 主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。

同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划（RCCP）。粗能力计划是一种计算量较小，占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。

4.物料需求计划

物料需求计划（MRP）是一种优先级计划，又必然是一种分时段计划。它是ERP系统微观计划阶段的开始，是ERP的核心。 主生产计划只是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果把企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大。一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量又不相同。另外，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同。要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，还要考虑合理的生产批量，靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的。这也是手工管理难以解决物料短缺和库存量过人的症结所在。 MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划定单。 为了适应客观不断发生的变化，MRP需要不断修订。修改MRP同样要用到全重排法和净改变法。

物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的。能力需求计划的对象是工作中心的能力，相对物料而言，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，不定因素较多，比较抽象。运行能力需求计划，是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报表。

ERP管理体系作为支持企业谋求新形式下竞争优势的手段，其涉及面很广，包含了企业的所有资源，同时，其应用又起到了“管理驱动”的作用。总的来说，ERP在原有功能的基础上，使MRPⅡ向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供需链管理功能。这样，ERP管理系统主要由以下六大功能目标组成：

●支持企业整体发展战略的战略经营系统

该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是实现Intranet与Internet相连接的战略信息系统；完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信息支持；完善人力资源开发与管理系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。

●实现全球大市场营销战略与集成化市场营销

这是对市场营销战略的一个扩展。目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“顾客永远满意”的经营方针；建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统；进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作；优化企业的物流系统，实现集成化的销售链管理。

●完善企业成本管理机制，建立全面成本管理（Total Cost Management）系统

目前，我国企业所处的环境可以说是一个不完全竞争的市场环境，价格在竞争中仍旧占据着重要的地位。ERP中这部分的作用和目标就是建立和保持企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。

●应用新的技术开发和工程设计管理模式

ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供给顾客满意的产品和服务。从这个角度出发，ERP致力于构筑企业核心技术体系；建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制；实现从顶向下和从底至上的技术协调机制；利用Internet实现企业与外界的良好的信息沟通。

●建立敏捷后勤管理系统

ERP的核心是MRPⅡ，而MRPⅡ的核心是 MRP。很多企业存在着供应链影响企业生产柔性的情况。ERP的一个重要目标就是在MRP的基础上建立敏捷后勤管理系统（Agile Logistics），以解决制约新产品推出的瓶颈--供应柔性差，缩短生产准备周期；增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交互；改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。

●实施精益生产方式

由于制造业企业的核心仍是生产，应用精益生产方式对生产系统进行改造不仅是制造业的发展趋势，而且也将使ERP的管理体系更加牢固，所以，ERP主张将精益生产方式的哲理引进企业的生产管理系统，其目标是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段，ERP系统所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的，相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在日趋激烈的市场竞争中，任何管理方法和手段的最终目标只有一个，即开发、保持和发展企业的竞争优势，使企业在竞争中永远立于不败之地。

ERP/MRPII与其它技术的关系可用图16说明。

在各种单元技术中，ERP同CAD/CAPP/CAM的信息交换最为密切，运行ERP系统的最基本的数据，如描述产品结构的物料清单要来自CAD，要通过产品数据管理系统（Product Data Management， PDM）从CAD系统将ERP/MRPII所需的信息转换过来；设计更改信息要从CAD及时输入ERP系统。有关工作中心、工艺路线、工时定额和工具的信息要来自CAPP或GT（Group Technology，成组技术）；ERP生成的生产计划又要提供给CAM或FMS（Flexible Manufacturing System，柔性制造系统）。在新产品较多、设计修改频繁的情况下，为了迅速响应不断的变化，这种信息和数据交换更为重要。

应当看到，ERP在CIMS系统中主要是起生产的计划与控制作用，必须和其它技术集成到一起，才能全面增强企业的竞争力。

1．ERP的益处

在成功实施ERP后会给企业带来哪些好处呢？多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中，认为可提高经济效益的占63%，更利于科学、规范化管理占13%，管理思维提升占11%，企业形象的提升占8%，提高员工积极性的占5%。

正如我们在开篇案例中看到的那样，ERP系统可以产生非常大的企业收益。很多企业在使用ERP的过程中，发现了它具有下述几方面主要的企业价值：

• 提高质量和效率。ERP创建了一个集成和改进企业内部业务流程的框架，显著提高了客户服务、生产及分销的质量和效率。

• 降低成本。很多企业报告说，与非集成的遗留系统相比，新的ERP系统降低了企业的事务处理成本，节省了硬件、软件和IT支持人员方面的开销。

• 决策支持。ERP可以快速向管理人员提供关于企业运营的跨部门信息，显著提高了管理者及时制定更好的企业级决策能力。

• 提高企业的敏捷性。ERP系统打破了业务流程、信息系统和信息资源中传统部门和职能壁垒，使企业的组织结构、管理层的反应能力和员工的工作角色变得更加灵活。其结果是使组织及员工的敏捷性和适应性得到提高，从而使企业更易抓住新的商业机会。

2.ERP的成本与风险

虽然，ERP有很多的益处，但其成本和风险也相当高。 吉姆•普雷沃是美国佛蒙特州GreenMountain Coffee公司的首席信息官，他在评述该公司成功的实施工作时说：“ERP实施相当于给企业换一个大脑。我们要拔掉每一个企业应用的塞子，将其移入PeopleSoft 软件中。这样做可能会有中断或破坏企业业务的风险，因为如果你不能恰当的实施ERP，你的企业就有可能倒闭，请相信这一点。”

实施新的ERP系统，其成本和失败的风险不容忽视。分析ERP的成本问题，我们可以参考下图，图17说明了企业实施ERP的成本规模和类型。从图17中我们可以看出，硬件和软件成本只是总成本中很小的一部分，建立新的业务流程（流程再造），使员工适应新系统（培训和变动管理）的成本是实施新ERP系

很多企业成功的实施了ERP系统，但是，也有不少企业经理了巨大的失败，付出了惨重的代价，整个业务受到了严重的伤害。如果核心业务流程和信息系统失败或不能正常工作，企业的收入、利润和市场份额就会遭受巨大损失。在很多案例中，订单和货运信息丢失、库存变化没有得到正确的纪录、库存水平不可信等情况会导致数周甚至数月的缺货。Hershey Foods、耐克、A-DEC、康涅狄格通用保险等公司都曾遭受过数亿美元的损失。

ERP项目失败的主要原因是什么？新的ERP系统将使企业原有的业务流程和信息系统发生根本性变化，要实施这样的系统，必须做好系统规划、开发和培训工作。而几乎在每一个失败的案例里，企业管理人员和IT专家都低估了系统规划、开发和培训的复杂度。没有让受ERP影响的员工参与系统规划和开发、没有改变管理程序、系统转化工作做得太多、太快等，这些都是ERP项目失败的主要原因。此外，针对新的工作任务对员工培训不足、数据转换与测试不够等等也是导致ERP失败的原因。在很多情况下，企业或IT部门过分信赖软件供应商的承诺，或过分信赖辅助ERP实施的那些有名望的咨询公司都可能导致ERP项目失败。