要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要变革传统的管理思想，把企业内部以节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成一体化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中的有关人、技术、经营管理三大要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调。将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态优化目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

目前企业要实施一体化供应链管理，就必须解决许多有关供应链的问题，要解决这些问题，真正实现一体化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：

• 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题。

• 企业要转变管理模式从纵向一维空间思维向纵横一体化的多维思维方式转变。

• 企业要放弃“小而全”，“大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。

• 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。

• 所有的人和部门都应对共同的任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营。

• 风险分担与利益共享。

企业从传统的管理模式转向一体化供应链管理模式，一般要经历五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的一体化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。

（1）第一阶段：基础建设。这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价

在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：

• 企业核心注重于产品的质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高。所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本------效益障碍。

• 关于销售、制造、计划、物流、采购等的控制系统和业务过程相对独立、不相匹配，又因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。

• 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。

• 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门只能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关系业务往往会因各自为政发生冲突。

处于这样一个阶段的企业主要采用短计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感性。

（2）第二阶段：职能集成。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施一体化管理，对组织实行业务重构，实现职能部门的优化集成。通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。

职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征：

• 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。

• 强调降低成本而不注重操作水平的提高。

• 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。

• 职业部门结构严谨，均有库存作缓冲。

• 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。

• 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

在一体化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的连接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失败，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具，对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。

但是，以上采用的各项技术之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

（3）第三阶段：内部供应链集成。这一阶段.要实现企业直接控制的领域集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部一体化供应链。集成的输出是一体化的计划和控制系统。为了支持企业内部一体化计划和控制，主要采用供应链计划（SCP）和ERP系统来实施一体化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行管理，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术连接在一起。

本阶段企业管理的核心是内部一体化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第三阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。

在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络来获得巨大的利润。此阶段的供应链管理具有以下特征：

• 强调战术问题而非战略问题；

• 制定中期计划，实施一体化的计划和控制体系；

• 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成；

• 从采购到销售的完整系统具有可见性；

• 信息技术的应用。

广泛运用internet信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。internet是一体化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用internet可以使企业快速获得信息，更有效地为用户提供优质服务。与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。

（4）第四阶段：外部供应链集成。实现一体化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个一体化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是一体化供应链管理的关键。

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等）相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同产品/服务或增值的信息服务而获利。供应商管理库存和共同计划预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作。共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性地服务。

处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产，按订单组装、包装，又能按备货方式生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略成为动态用户约束点策略。延迟技术可以很好地实现以上策略，延迟技术强调企业生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。

本阶段企业采用销售点驱动的同步化、一体化的计划和控制系统。他集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保障整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。

（5）第五阶段：一体化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）。在完成以上四个阶段的集成以后，构成了一个网络化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网络结构，以适应市场变化以及柔性、速度、变革、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即一体化供应链动态联盟。企业通过internet网络商务软件等技术集成在一起，以满足用户要求。一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一个需求出现时，这样的一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。

一体化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

“21世纪的竞争是供应链与供应链的竞争。”对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。2007年1月15日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作由联想高级副总裁杰瑞•史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设；而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。

1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。

2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天；CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。

根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、

作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式－供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖，郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖——联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对于联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。

经过2002—2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。

2005年完成对IBM PC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。

首先是成本压力：原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元，截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2005年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。

合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。2005年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有媒体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为1亿美元。

2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但2004年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知。据说联想内部曾提出，哪怕只节省1％的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个（老）联想的利润”。

准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow-up）。准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。

举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发

在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端（前端）与供应链（后端）之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预测能力。

联想的海外业务目前仍使用IBM早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。

系统的分而治之给联想造成的额外成本是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据可以反映：比如市场上有新的CPU产品推出，联想要发布一个新型号或新配置，在联想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而在联想中国的系统里，仅仅需要两小时；对供应链中核心的资源需求计划，国际的系统只能一周调整一次，而联想中国则是一天两次；在原IBM PC的系统，客户退货的信息通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资源（人员、工厂等）的成本比联想高很多。

由于中国工厂和国际工厂的系统独立运行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总数据。联想就某一物料（比如硬盘）向一家供应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂商、位于深圳的合资公司原长城国际（IIPC）。不能把5张订单合为1张，是因为同一个物料的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，因为他无法判断地址分布规律。

联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。

原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没

经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织；原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理；原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。

原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大，新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战：公司内部各环节尤其是前后端如何快速反馈联动，建立一套快速响应的前后端协同流程，这成为新联想提升效率和降低运营成本的重中之重。在供应链部门的大力推进下，目前除了从底层改变公司的信息系统，联想还在致力于建立一个解决“谁驱动谁”问题的部门，将“预测—订单—交付”整个过程协同起来。2006年8月成立的卓越中心（COE）的职责正在于平衡供需计划。

COE成立之后的主要工作有三件，一是管理存货；二是管理前端到后端的预测；三是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一共有5000多个整机型号，实际上订单集中在其中的1500个，但每次下单都要在系统中全部“跑一遍”，加大了额外成本。联想正在对产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对某些供货商的依赖。

新联想的业务覆盖100多个国家和地区，全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产成品的运输、进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流成本下降超过15％，通过运输质量控制使货物丢失/货损降低了50％。

供应链网络优化是新联想供应链实现效率提升和成本控制的必要条件，在供应链战略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、税收、客户需求分布、运作成本等因素，已经完成了新的网络设计，并逐步开始实施。据悉，实施完成后，联想将在中国、美国和欧洲拥有三大供货中心。