正如我们开篇案例中所讲，成功应用CRM系统将给企业带来可衡量的显著效益。美国独立的IT市场研究机构ISM（Information Systems Marketing）持续13年跟踪研究应用CRM给企业带来的影响，通过对大量实施CRM企业的跟踪调查，得出了详细的、可量化的利益一览表，从而证明在CRM系统上的资金、时间、人力的投入是正当的。

（1）在实施系统的前三年内，每个销售代表的年销售总额至少增长10%。之所以能够获得这样的收益，是因为销售人员提高了工作效率（例如：有更多时间去拜访客户和实施策略），工作更富成效（例如：因销售人员更加关注有价值的客户、更了解客户需求从而提高了他们的销售访问质量）。

（2）在实施系统的前三年内，一般的市场销售费用和管理费用至少减少5%。因为公司和市场人员可以更有针对性地对目标客户发放他们所需要的资料，选择沟通渠道，而不必像以往那样，去大量散发昂贵的印刷品和资料给所有现有和潜在的客户，由于传统方式针对性不强，必然广种薄收，成本居高不下。

（3）在实施系统的前三年内，预计销售成功率至少提升5%。因为销售员辨别和选择机会时可以更仔细，及早放弃那些不好的机会，从而全神贯注于那些高成功率的机会。

（4）在应用系统的过程中，每笔生意价值至少增加1%的边际利润。由于销售员可以与那些经过仔细选择的客户群更紧密的合作，这些客户群像注重折扣一样注重价值销售，所以销售员趋向于更少打折。

（5）客户满意率至少增加5%。因为那些能够更快得到所需信息的客户，获得了更好服务的客户和那些乐于建立关系营销而销售员又能够提供的客户感到更满意。

总体来说，客户关系管理可以为企业带来很多潜在的益处。CRM使企业能够根据客户的需要、要求、购买习惯和生命周期，为客户提供实时的客户化和个性化的产品和服务。有了CRM系统之后，不管客户通过什么样的接触点与企业联系，企业都可以对其进行跟踪。CRM系统使企业可以为客户提供一致的感受和优质的服务，可以支持跨接触点的客户选择。所有这些益处既可以为企业带来战略性企业价值，又可以为客户带来非常大的客户价值。

因此，根据总体的分析，通过实施CRM系统，企业可以实现以下的目标：

（1）提高效率：通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享,提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。

（2）交叉销售：简而言之，交叉销售最直接的目的就是向现有客户销售更多的产品/服务。在过去几年中，许多兼并的事件都是建立在交叉销售的概念基础上。我们可以看看一个全球最成功的例子，那就是银行。各大银行通过联营，就可以为客户提供“一站式”的金融服务。

（3）追加销售：柯莱特公司首席技术长官骆建功表示，该方法有助于公司向已拥有公司产品的客户销售更高价值的产品与服务。这种思想也非常简单，例如银行将持有标准信用卡的用户转变为“金卡”用户。在一个客户的生命周期中，他们的收入在不断变化，因此他们的需求、期望和支付能力都在不断变化。通过CRM的实施，公司就可以建立客户知识库，然后就可以利用客户数据/信息来预测客户的行为变化。当然这还需要企业建立成功的客户行为和生命周期模型。另外，大多数成功的追加销售模型是建立在切实能为客户带来价值的基础上，同样这个基础也是企业客户战略的一部分。

（4）拓展市场：通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。

（5）客户再生：如果你发现客户不再购买你的产品与服务，你可能会想办法来重新把他们吸引过来，这就是客户再生。骆建功表示，在美国的电信行业，已经有很多企业投入巨资来规划实施“挽回流失客户”工程， 企业要想实现客户再生，需要能够监控客户的活动，而且还要能够理解客户的相关信息。投资一个客户知识库的总体思想在于：创建一个值得信赖的信息库，为企业提供决策支持作用。

（6）保留客户：用户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。 完整统一地记录客户资料，不再担心资料丢失。全面掌握公司业务信息，杜绝人员离职导致客户流失。

（7）资料清晰：图形化地统计分析您的客户信息、销售情况及财务状况。随时随地查找客户资料，及时联系客户。使公司的业务流程自动化且标准化。

（8）分区域设置：石开CRM系统更有个性化的管理方式，客户、用户、库存、等信息全部按不同的区域化分，使信息更清晰，用户更明白。

（9）软件订制与扩展：石开CRM系统的接口与功能扩展更灵活，可根据客户的需求订制和增加更多的功能与模块，同时可将其他系统嵌入到石开CRM中，或将石开CRM系统嵌入到其他操作软件中去，使用户操作更全面更方便。

没有人能保证企业实施客户关系管理后一定能获得预期的收益。事实证明，很多企业都没有达到预期的效果。行业调查组的调查及报告显示：50%的被访企业说实施了CRM破坏了长期存在的客户关系。虽然有72%的企业希望尽快实施CRM，但对高级管理层进行25个管理工具满意度调查的结果却显示：CRM的排名并不靠前。

许多CRM项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。

CRM项目实施失败的原因很多，根据Kimberly Hill分析被分为七类主要问题，其称之为“CRM的七大罪状”。

罪状之一：失败的规划

Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。

当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始CRM项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。

说到CRM的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM项目失败都是因为这些原因。

回首国内的大部分CRM项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

罪状之二：目标不明确

Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个CRM项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。

什么才是你真正想达到的？什么只是你的CRM梦想？写下来，真正的理解它们。

国内CRM市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些CRM软件厂商总是将CRM目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。

而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对CRM的信心倍受打击，也使得

罪状之三：忽视组织因素

作为一个企业和CRM项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个CRM策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

员工并不喜欢变革。然而，在CRM项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个SFA系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，SFA花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。

在很多CRM项目实施中，除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。

其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。

因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

罪状之四：自动流程惹的祸

一个公司，在实施一个CRM项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。

这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的SFA项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。

而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，以为SFA仅仅是将销售自动化而已，没有必要去做业务优化或者策略调整，这样就埋下了失败的根源。

罪状之五：忽视约束

许多公司在CRM项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在CRM规划中都有哪些约束？实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？没有考虑到这些限制因素的公司会在CRM项目中遇到麻烦。

项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着CRM项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制，我们才可能更少的出现问题和偏差。

罪状之六：忽视企业文化

在没有建立起一个真正深入人心的以客户为中心的企业文化之前，每个组织，在不同的部门对谁赢得客户这个问题喋喋不休的争论，市场、销售和服务部门间经常因此发生冲突，反而很少去注意怎样更好的服务客户。

在国内，上马一个CRM项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。

以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！

变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的CRM系统，只会越来越糟。

罪状之七：供应商选择失败

这是很明显的一个问题，选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的CRM供应商，是一个CRM项目成功的必要条件之一。

其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。CRM是一种经营战略，而不是一种技术。这句话，直接点中了国内CRM现状的软肋。国内CRM软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了CRM最重要的经营战略体现。

国内的CRM项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战

分析问题，就要解决问题，回避是不能麻醉自己的。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么在思想上更要超越，这种超越是基于本土思想的超越。

以上是CRM失败的几大原因，而总结来说，其主要原因是缺乏对CRM的理解和实施准备，也就是说，企业管理者常常依赖信息技术的应用（CRM）来解决企业问题，而没有首先改变业务流程，改变管理程序，可是这些工作是必须的。例如，在很多案例中，失败的CRM项目是在没有企业利益相关者参与的情况下实施的。员工和客户没有做好接收新流程、面对新挑战的准备，而这些准备工作恰好是实施CRM的工作之一。这些都是对CRM实施的挑战。